Pflegebedürftigkeit, wie ich sie in die Strategiesitzung trage: +2,12 Millionen, und fast nichts davon ist die Alterung

Stand: 13. Juli 2026

Die zwei Stichtage, mit denen ich die Sitzung eröffne

Ich lege nicht eine Zahl auf den Tisch, sondern zwei Stichtage nebeneinander. Ende 2017 galten rund 3,43 Millionen Menschen als pflegebedürftig. Ende 2023 waren es 5,69 Millionen. Der Abstand beträgt rund 2,12 Millionen in sechs Jahren. Diese Spanne ist groß genug, dass ein Gremium aufhört, den Fachkräfteengpass als Stimmung zu behandeln, und anfängt, ihn als bereits eingetretene Größe zu führen.

Für einen Träger ist das keine ferne Projektion. Jeder zusätzliche Pflegebedürftige ist Versorgungsbedarf, und Versorgungsbedarf ist Personalbedarf. Ich übersetze die 2,12 Millionen deshalb nicht in eine Betroffenheitsfolie, sondern in eine Frage an den eigenen Plan: Welche Schichten, welche Qualifikationen und welche Standorte tragen diesen Zuwachs schon heute, und welche tun so, als käme er erst mit der nächsten Alterskohorte?

Der BARMER Pflegereport 2025 ist die Quelle, die ich im Protokoll nenne. Den Pflegereport 2024 lege ich daneben, wenn das Gremium nach dem längeren Hintergrund von Risiko und Dauer fragt. Beide Berichte bleiben Primärquellen. Ich erfinde keine dritte Zahl zwischen den Stichtagen, nur damit die Kurve glatter aussieht.

Warum ich die Alterung aus der Begründung streiche

Der Reflex im Raum ist schnell da: Die Gesellschaft wird älter, also steigen die Pflegezahlen. Ich lasse diesen Satz stehen, bis die Zerlegung auf dem Tisch liegt. Zwischen 2015 und 2023 nahm die Pflegeprävalenz um 3,03 Prozentpunkte zu. Demografisch sind davon 0,44 Prozentpunkte. Andere Ursachen tragen 2,59 Prozentpunkte. Wer danach die Strategie noch auf die Alterspyramide stellt, argumentiert am größeren Teil der Bewegung vorbei.

Das ist unbequem, und genau deshalb nehme ich es mit. Eine Alterskurve fühlt sich planbar an. Sie suggeriert, der Träger könne den Personalaufbau in gleichmäßigen Jahresraten hinterherziehen. Die Zerlegung sagt etwas anderes: Der größere Teil der Prävalenz reagiert auf Leistungen und auf den Zugang zu diesen Leistungen. Solche Ursachen können sich schneller bewegen als Geburtsjahrgänge. Ein Aufsichtsrat, der nur die 0,44 Prozentpunkte plant, unterschätzt das Tempo.

Ich zeichne deshalb keine beruhigende Demografie-Folie. Ich zeichne zwei Balken und lasse das Missverhältnis wirken. 0,44 gegen 2,59. Danach ist die Diskussion über „später reagieren“ meist beendet, ohne dass ich sie moralisch führen muss.

Was hinter den 2,59 Prozentpunkten steht, wenn das Gremium nachhakt

Die Nachfrage kommt zuverlässig: Wenn nicht die Alterung, was dann? Ich bleibe bei dem, was die Berichte hergeben, und erfinde keine Gewichtung, die dort nicht steht. Der wesentliche Treiber der anderen Ursachen liegt in ausgeweiteten Leistungen und einem erleichterten Zugang. Mehr Menschen haben einen Anspruch, die Schwelle ist niedriger, das Verständnis von Pflegebedürftigkeit ist breiter geworden. Der Kreis der Menschen, die Leistungen in Anspruch nehmen, ist gewachsen, zusätzlich zur Bevölkerungsentwicklung.

Für die Sitzung ist diese Unschärfe kein Mangel, sondern der Planungsauftrag. Demografie lässt sich in Kohorten rechnen. Politische Weichen und ein veränderter Zugang lassen sich nicht mit derselben Ruhe fortschreiben. Der Personalbedarf hängt damit an Faktoren, die sich schneller drehen können als eine Alterskurve. Ich rate dem Gremium, diese Beweglichkeit in den Plan einzupreisen, statt sie als Restposten unter die 0,44 Prozentpunkte zu schieben.

Konkret heißt das: Szenarien bauen, nicht eine Linie. Ein Szenario, in dem der Zugang so bleibt wie zwischen 2015 und 2023. Ein zweites, in dem eine neue Leistungsregel den Kreis noch einmal erweitert. Beide Szenarien brauchen Personal. Keines von beiden wartet, bis die nächste Alterskohorte ins hohe Alter kommt. Die 2,12 Millionen sind schon im Bestand.

Was ich daraus für den Personalplan ableite

Die Verbindung beider Befunde formuliere ich als Auftrag, nicht als Stimmung. Der Personalbedarf wächst, und er wächst strukturell und stellenweise sprunghaft. Recruiting als gelegentliche Kampagne passt nicht zu einer Größe, die in sechs Jahren um 2,12 Millionen Menschen zugelegt hat. Ich verlange eine feste Struktur: sichtbar sein, wenn gesucht wird, und als Arbeitgeber erkennbar sein, bevor die Stelle überhaupt ausgeschrieben ist.

Differenzierung gehört in denselben Plan. Mehr Pflegebedürftige bedeuten nicht automatisch dieselbe Mischung an Qualifikationen an jedem Standort. Wer genau hinsieht, wen die wachsende Versorgung verlangt, besetzt gezielter. Diesen Gedanken führe ich in der Personalbemessung nach § 113c weiter, weil sich der Mehrbedarf dort auf Qualifikationsniveaus verteilt und nicht als eine einzige „Fachkraft“-Zeile stehen bleibt.

In der Sitzung trenne ich außerdem zwei Diskussionen, die gern ineinanderfallen. Die eine handelt von der gesellschaftlichen Ursache, die andere vom eigenen Stellenplan. Die Ursache erklärt, warum der Druck nicht gemächlich bleibt. Der Stellenplan sagt, welche Rollen der Träger in den nächsten zwölf Monaten tatsächlich ausschreiben, binden und finanzieren kann. Ohne diese Trennung endet die Runde bei der Alterung und ohne Beschluss.

Welche Entscheidung ich vom Gremium verlange

Ich verlasse solche Runden ungern mit einem Nicken zur „Dringlichkeit“. Dringlichkeit ohne Beschluss ist eine Folie. Der Beschluss, den ich vorbereite, hat drei Teile. Erstens: Die 3,43 Millionen und die 5,69 Millionen werden als Bezugsgrößen der Personalstrategie festgehalten, mit dem Plus von 2,12 Millionen und mit der Quellenangabe BARMER Pflegereport 2025. Zweitens: Die Begründung verzichtet darauf, den Anstieg allein demografisch zu nennen. 0,44 von 3,03 Prozentpunkten, Zeitraum 2015 bis 2023, Rest 2,59. Drittens: Personalgewinnung und Arbeitgeberauftritt bekommen ein laufendes Budget, nicht ein Kampagnenfenster.

Die Zahlen taugen dazu, Prioritäten zu begründen, nicht dazu, den Raum zu lähmen. Wer intern erklären muss, warum die Arbeitgebermarke jetzt Vorrang vor der nächsten Imagebroschüre hat, findet in den 2,12 Millionen den belegbaren Grund. Wer früh handelt, steht besser da, wenn andere Träger denselben Bericht erst lesen, sobald die nächste Vakanz weh tut. Den Auftritt, der dazu gehört, führe ich im Beitrag zur Arbeitgebermarke in der Pflege aus. Hier bleibt die strategische Vorarbeit: die Zahlen so in den Raum stellen, dass ein Beschluss möglich wird.

Was ich nicht tue: eine eigene Prognose erfinden, wie viele der 2,59 Prozentpunkte im nächsten Jahr politisch wieder zurückgedreht werden. Das weiß der Bericht nicht, und ich tue nicht so. Meine Rolle in der Sitzung ist, die vorhandene Zerlegung auszuhalten und den Personalplan daran auszurichten. Alles andere wäre eine bequemere Geschichte, und bequeme Geschichten sind in diesem Gremium das eigentliche Risiko.

Fragen, die nach den beiden Balken kommen